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Sauter à un chapitre clé
- Fred Fiedler
Fred Fiedler était un professeur et un chercheur qui a écrit plusieurs ouvrages dans le domaine du management et du leadership. Il pensait que la direction d'une entreprise jouait un rôle crucial dans sa réussite. Examinons son ouvrage le plus célèbre sur la théorie de la contingence, en particulier le modèle de contingence de Fiedler.
Définition du modèle de contingence de Fiedler
Un peu de contexte tout d'abord, en 1967, Fred Fiedler publie "Une théorie de l'efficacité du leadership". Dans cette publication, il développe le concept de la théorie de la contingence et élabore son modèle.
La théorie de la contingence est un concept qui affirme qu'il n'existe pas une seule et unique meilleure façon de diriger un groupe. Au contraire, comme il existe différents types de groupes et d'environnements, le leadership doit s'adapter à la situation pour être efficace.
Bien que Fiedler ait contribué à développer le concept de la théorie de la contingence, ce n'est pas le seul. Il existe quatre théories de la contingence : La théorie de la contingence de Fiedler, la théorie du leadership situationnel, la théorie du but à atteindre et la théorie de la prise de décision. Tu peux consulter notre explication de la théorie de la contingence pour plus d'informations.
Modèle deleadership de Fiedler
Fiedler a développé son modèle pour déterminer la méthode de leadership la plus appropriée. Ce modèle comporte trois étapes : identifier le leadership, évaluer la situation et choisir la meilleure méthode de leadership :
Étape 1 : Identifier le leadership.
La première étape consiste à déterminer si le dirigeant d'une organisation est orienté vers les relations ou vers les tâches.
Pour ce faire, Fiedler a créé une échelle appelée Le collègue le moins préféré (LPC). Pour utiliser cette échelle, tu dois penser à la personne avec laquelle tu aimes le moins travailler, et tu devras noter cette personne sur une échelle de 1 à 8 selon différents critères. Tu trouveras au tableau 1 ci-dessous l'échelle LPC utilisée par Fiedler :
| Échelle du collègue le moins apprécié (LPC) | |||||||||
| Agréable | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Désagréable |
| Sympathique | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Inamical |
| Rejetant | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Accepter |
| Tendu | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Détendu |
| Froid | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Chaleureux |
| Soutien | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Hostile |
| Ennuyeux | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Intéressant |
| Querelleur | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Harmonieux |
| Lugubre | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Enjoué(e) |
| Ouvert | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Fermé |
| Mordre dans le dos | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Loyal |
| Indigne de confiance | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Digne de confiance |
| Compatissant(e) | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Inconsidéré |
| Méchant | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Agréable |
| Agréable | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Désagréable |
| Pas sincère | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Sincère |
| Bienveillant | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Pas aimable |
Tableau 1 - Échelle du collègue le moins apprécié (LPC)
Par exemple, si tu penses que ton collègue était désagréable, tu peux lui attribuer une note de 1 ou 2. Si tu penses que cette personne n'était ni amicale ni antipathique, tu peux lui attribuer une note de 4 ou 5. Si tu penses que cette personne rejetait tout le monde, tu peux lui attribuer une note de 8. L'idée est de noter cette personne sur les 17 critères de l'échelle. Une fois que tu as terminé, il te suffit d'additionner chaque mesure pour obtenir un score final.
Un score plus élevé sur l'échelle LPC signifie que tu es un leader plus orienté vers les relations, car tu peux séparer les personnalités de tes collègues de leurs performances professionnelles. Un score plus bas sur l'échelle LPC signifie que tu es un leader orienté vers les tâches et que tu te concentres davantage sur le travail que sur la personne.
Aucun style de leadership n'est meilleur que l'autre ; un leader orienté vers les personnes facilitera les synergies entre les équipes, mettra les gens à l'aise et les encouragera à atteindre un objectif commun. En revanche, les leaders orientés vers les tâches se concentreront davantage sur le travail et obtiendront d'excellents résultats tangibles pour l'entreprise ou l'organisation.
Étape 2 : Évaluer la situation3
Après avoir évalué ton style de leadership, il est temps d'évaluer la situation en examinant ton environnement de travail. Tu peux évaluer la situation en examinant trois variables appelées les trois variables de contingence et en les notant sur une échelle de un à dix.
Relations leader-membres: comment l'équipe perçoit son leader, la confiance qu'elle lui accorde, mais aussi comment il peut inspirer la loyauté et est accepté par ses pairs. En d'autres termes, comment se passe la relation avec le leader ? Si cette relation est excellente, tu peux obtenir un score de 8, 9, voire 10. Si elle doit être améliorée, tu peux obtenir une note de 4 ou 5 par exemple.
Structure des tâches: il s'agit de la façon dont le travail et les tâches sont structurés. Tu peux donner une bonne note si les tâches sont bien structurées et facilement compréhensibles. Tu peux donner une note plus basse si elles doivent être mieux structurées.
Lepouvoir de position du leader : c'est le niveau de pouvoir que le leader a dans l'organisation. Par exemple, si le leader a tout le pouvoir de décision, s'il peut embaucher ou licencier un employé directement et promouvoir ses employés, tu peux donner une note élevée. Tu peux donner une note faible si le chef a très peu de pouvoir.
Étape 3 : Déterminer si tu es un bon leader dans cette situation.2
Une fois que tu as rassemblé toutes les informations, la dernière étape du modèle consiste à déterminer les performances de ton style de leadership dans un environnement spécifique. Tu peux utiliser le tableau ci-dessous pour déterminer si ton style de leadership est optimal ou non :
Comme le montre la figure 2, d'après le modèle de Fiedler, un leader orienté vers les tâches est très efficace lorsque la situation est soit favorable, soit défavorable. Cependant, il est peu performant lorsque la situation est modérée. En revanche, un leader orienté vers les personnes sera peu performant lorsque la situation est favorable ou défavorable et très performant lorsqu'elle est modérée.
Modèle de contingence de Fiedler Position Power
Pour t'aider à évaluer le pouvoir de position d'un leader, tu peux utiliser l'étude de John R. P. French et Bertram Raven : "Les bases du pouvoir social". Selon cette étude, les leaders ont six sources de pouvoir :
Récompense : lorsque les leaders motivent quelqu'un à faire quelque chose avec une récompense.
Coercitif : le contraire du pouvoir de récompense, lorsque les dirigeants forcent quelqu'un à faire quelque chose par crainte d'une punition.
Légitime : lorsque les dirigeants ont légalement le droit d'exercer le pouvoir, autrement dit, lorsqu'ils sont des dirigeants légitimes.
Référent : lorsque les gens font ce que les dirigeants veulent parce qu'ils les aiment bien.
Expert : lorsque les dirigeants ont un niveau élevé de connaissances et d'expertise.
Pouvoir d'information : lorsque les dirigeants disposent d'informations que les autres n'ont pas.4
Exemple du modèle de contingence de Fiedler
Pour t'aider à comprendre comment le modèle de contingence de Fiedler peut être utile à ton organisation, examinons quelques exemples :
Situation 1
Tu es consultant et tu dois conseiller une entreprise sur le type de leadership approprié pour diriger une équipe particulièrement pénible. Dans cette équipe, il n'y a pas de bonnes relations avec le chef d'équipe, les tâches ne sont pas bien structurées et le chef actuel n'a pas beaucoup d'autorité. Selon le modèle de Fiedler, si tu regardes la figure 2 ci-dessus, tu peux voir qu'il s'agit d'une situation défavorable sur toute la ligne. Pour ce type de situation, le style de leadership le plus approprié serait axé sur les tâches.
Situation 2
Tu diriges une entreprise, et l'un de tes chefs d'équipe part à la retraite et quittera bientôt l'entreprise. Tu devras lui trouver le remplaçant idéal. Tu as deux candidats ; l'un est orienté vers les gens et l'autre vers les tâches, mais tu ne sais pas qui travaille le mieux avec l'équipe. En te basant sur le modèle de Fiedler, tu réalises que l'équipe a de bonnes relations avec le chef actuel, que les tâches sont bien structurées et que le chef actuel a beaucoup d'autorité. Selon le modèle de Fiedler, il s'agit d'une situation très favorable. Pour cette situation particulière, le style de leadership approprié est un leader orienté vers les tâches.
Situation 3
Tu diriges une entreprise et tu te rends compte qu'une de tes équipes n'est pas aussi performante qu'avant. En y regardant de plus près, tu t'es rendu compte que le chef d'équipe est orienté vers les tâches. En analysant l'environnement, tu réalises qu'il y a une bonne relation avec le chef d'équipe mais que les tâches données doivent être mieux structurées et que ce chef n'a pas beaucoup de pouvoir de décision dans l'organisation. Dans ce cas, l'environnement de l'équipe est modéré et le style de leadership approprié devrait être axé sur les personnes et non sur les tâches.
Comme tu peux le constater, tu peux utiliser le modèle de Fiedler non seulement pour évaluer une situation, mais aussi pour déterminer quel serait le style de leadership le plus approprié pour diriger une équipe.
Avantages et inconvénients du modèle de contingence de Fiedler
Le modèle de contingence de Fiedler n'est pas parfait. Il y a plusieurs avantages et inconvénients à utiliser ce modèle et il t'aide à déterminer quel serait le style de leadership approprié pour une situation spécifique :
| Avantages | Désavantages |
|
|
Tableau 2 - Avantages et inconvénients du modèle de Fiedler
Fiedler a été l'un des premiers à réaliser qu'il n'existe pas de meilleure façon de diriger une équipe et qu'un leader doit s'adapter à la situation. Tu peux utiliser le modèle de Fiedler pour évaluer une situation et déterminer le style de leadership le plus approprié pour diriger une équipe.
Modèle de contingence de Fiedler - Principaux enseignements
Fiedler a créé la théorie de la contingence en 1967 et a affirmé qu'il n'existe pas une seule meilleure façon de diriger un groupe. Au contraire, comme il existe différents types de groupes et d'environnements, le leadership doit s'adapter à la situation pour être efficace.
Il existe quatre théories de la contingence : La théorie de la contingence de Fiedler, la théorie du leadership situationnel, la théorie du but à atteindre et la théorie de la prise de décision.
Le modèle de Fiedler comporte trois étapes : identifier le leadership, évaluer la situation et choisir la meilleure méthode de leadership.
Lorsqu'il évalue la situation d'une organisation, Fiedler prend en compte trois variables : les relations entre le leader et les membres, la structure des tâches et le pouvoir de position du leader.
Références
- Van Vliet, V. Fred Fiedler. 12/07/2013. https://www.toolshero.com/toolsheroes/fred-fiedler/
- Patrick Ward. La théorie de la contingence de Fiedler : Résumé avec exemples. 03/10/2021. https://nanoglobals.com/glossary/fiedlers-contingency-theory/
- Asana. Théorie de la contingence de Fiedler : à chaque situation son style de leadership. 27/06/2022. https://asana.com/fr/resources/fiedlers-contingency-theory
- JOHN R. P. FRENCH, JR, ET BERTRAM RAVEN. Studies in Social Power (Études sur le pouvoir social). 1959. http://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/the_bases_of_social_power_-_chapter_20_-_1959.pdf
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Questions fréquemment posées en Modèle de contingence de Fiedler
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