Modèle de changement de Kotter

Théorie du modèle de changement de Kotter

Commençons cette explication en indiquant pourquoi, surtout en ce moment, les entreprises doivent changer et s'adapter :

Nous nous trouvons actuellement dans un environnement macroéconomique compliqué, avec une inflation élevée et une concurrence rude. Par conséquent, les entreprises subissent des pressions de toutes parts ; elles doivent être plus productives, apporter plus de ventes, être plus responsables d'un point de vue environnemental et social, etc. De plus, certaines entreprises doivent faire face à encore plus de défis et de changements structurels avec des réductions d'effectifs ou des fusions et acquisitions (M&A).

En d'autres termes, les entreprises sont poussées à s'améliorer et à changer. Mais changer une entreprise n'est pas facile, et les gens résistent souvent à ces changements. C'est pourquoi les organisations utilisent des modèles et des techniques de gestion du changement pour les aider.

John P. Kotter a mis au point un modèle efficace en huit étapes pour aider les entreprises et les dirigeants à mettre en œuvre des changements organisationnels. Il a publié ce modèle pour la première fois en 1995 dans un livre intitulé "Leading Change". Depuis, Kotter est considéré comme un chef de file en matière de gestion du changement^{organisationnel2}.

Application du modèle de changement de Kotter

Comme l'a dit John P. Kotter, la conduite du changement est une transformation qui prend du temps, ce n'est pas un événement qui se produit du jour au lendemain. Il faut beaucoup de planification et de préparation avant la transformation elle-même.

Selon Kotter, les entreprises ne parviennent pas à changer pour diverses raisons : elles ont besoin d'une vision claire et d'une équipe pour conduire le changement, mais les gens deviennent trop complaisants et ne voient pas l'urgence de changer. C'est pourquoi il a créé un modèle pour aider ces entreprises à opérer des changements.

Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter

Comme nous l'avons déjà mentionné, le modèle de gestion du changement de Kotter comporte huit ^étapes2:

1. Créer un sentiment d'urgence - La première étape est cruciale, elle donne le "coup de pied dans la fourmilière" et met en route le processus de changement. Tout le monde doit comprendre pourquoi l'entreprise doit changer et pourquoi c'est urgent. Les gens sont généralement réticents au changement, mais si tu leur expliques pourquoi l'organisation doit changer et l'urgence de la situation, ils seront peut-être plus enclins à participer.

2. Créer la coalition directrice - Au centre de tout changement, une équipe doit le guider. Même le meilleur PDG ne peut pas effectuer seul un changement d'une telle ampleur. C'est pourquoi il doit réunir un groupe de personnes qui l'aideront à guider le changement que va connaître l'entreprise. Cette équipe doit être composée de personnes influentes ayant du pouvoir au sein de l'organisation, de l'expertise, de la crédibilité et des postes de direction.

3. Développer une visionet une stratégie - Une vision est essentielle pour l'entreprise car elle montre où l'organisation se dirige et peut motiver les gens à atteindre cet objectif. Personne ne sait où va l'organisation sans une vision claire, ce qui est démotivant. Cette vision doit être quelque chose que tout le monde au sein de l'organisation doit travailler et vouloir atteindre.

4. Communiquer la vision du changement - Si l'entreprise a une excellente vision de l'avenir, tout le monde doit la connaître et comprendre que tout ce qu'il fait fait partie de ce tableau d'ensemble. Cette communication les aidera à atteindre cet objectif. Par conséquent, il est crucial que la direction communique efficacement cette vision avec tout le monde.

5. Donner aux employés les moyens d'agir à grande échelle - Cette étape consiste à apporter les changements nécessaires au sein de l'entreprise pour donner aux gens les moyens d'agir et les laisser participer au changement. L'organisation doit former ses employés et apporter les changements structurels nécessaires pour permettre aux changements de se produire.

6. Générer des gains à court terme - Parfois, une grande vision peut sembler lointaine, comme un objectif inatteignable. Il peut être démotivant de constater que l'atteinte d'un objectif ne sera possible que dans plusieurs années. C'est pourquoi il est important de créer des objectifs à court terme que l'organisation peut atteindre. Ces victoires à court terme sont un signe de progrès qui montre que l'entreprise va dans la bonne direction.

7. Consolider les gains et produire plus de changement - Une fois que tu as commencé le processus de changement, tu dois toujours poursuivre le travail pour atteindre l'objectif final. Tu dois t'assurer que tu fais des progrès tous les jours et que les gens le remarquent. Sinon, les gens risquent de se reposer sur leurs lauriers et d'arrêter d'avancer vers cet objectif.

8. Ancrer les nouvelles approches dans la culture - Une fois les changements effectués, il est essentiel de veiller à ce que l'entreprise ne revienne pas à ses anciennes habitudes ; sinon, tout le travail accompli jusqu'à présent serait gaspillé. L'organisation doit ancrer ces changements dans la culture de l'entreprise.

Exemple du modèle de changement en 8 étapes de Kotter

Prenons l'exemple hypothétique d'une entreprise qui crée des produits chimiques. C'est un travail dangereux, et des accidents se produisent de temps en temps. Un nouveau PDG est arrivé dans cette entreprise lorsqu'un employé est malheureusement décédé à la suite d'un accident dans l'usine. La nouvelle direction a décidé de mettre en place une politique "zéro accident" pour s'assurer que cet accident ne se reproduira plus jamais.

1. Instaurer un sentiment d'urgence - Le nouveau PDG a organisé une réunion d'urgence avec tous les dirigeants de l'entreprise pour analyser l'incident. Ils se sont rapidement rendu compte que le travailleur n'avait pas suivi la procédure de sécurité ; s'il l'avait fait, l'incident ne se serait pas produit. Certains pourraient dire que c'est la faute du travailleur, mais le PDG a déclaré que cet accident est une responsabilité partagée, qu'il est entre les mains de tout le monde et qu'ils doivent changer l'entreprise pour s'assurer que cela ne se reproduira pas.

2. Création de la coalition directrice - Après cette réunion, le PDG commence à réunir une équipe spéciale composée de représentants de tous les services et de tous les niveaux de l'organisation. Il s'agit de personnes influentes et respectées au sein de l'entreprise. Plus important encore, elles sont toutes motivées et veulent réduire le nombre d'accidents au sein de l'entreprise.

3. Développer une vision et une stratégie - L'objectif du PDG est simple : il veut que l'entreprise n'ait plus d'accidents majeurs d'ici trois ans. Pour atteindre cet objectif, le PDG pense que ce n'est pas seulement la responsabilité des travailleurs, mais aussi la culture de l'entreprise qui doit changer à tous les niveaux. Leur objectif est que tous les membres de l'entreprise soient obsédés par la sécurité.

4. Communiquer la vision du changement - Le PDG a organisé une grande réunion avec tous les membres de l'entreprise et a partagé la vision d'une manière qui ne peut être contestée (qui s'opposerait à travailler dans des conditions plus sûres ?). Le PDG ajoute également que tous les nouveaux processus de sécurité qui seront mis en place et qui semblent plus chronophages seront plus sûrs et permettront à l'organisation d'économiser du temps et de l'argent à long terme, car ils contribueront à éviter de futurs accidents.

5. Responsabiliser les employés pour une action de grande envergure - Le PDG embauche de nouvelles personnes pour remanier toutes leurs procédures de sécurité, accueille favorablement les commentaires et récompense même les employés qui trouvent de nouvelles façons d'améliorer la sécurité. L'entreprise donne également plus de formations sur la sécurité à tous les employés, installe de nouveaux matériaux plus sûrs et modifie même la structure de l'entreprise.

6. Générer des gains à court terme - Heureusement, tous les accidents ne sont pas mortels ; certains sont assez petits mais comptent tout de même comme un incident. L'entreprise a décidé de classer les incidents dans les catégories mineur, modéré et grave. L'entreprise avait l'habitude d'avoir un incident grave, 20 incidents modérés et 100 incidents mineurs par mois. Le PDG a ensuite fixé des objectifs mensuels ambitieux pour réduire le nombre d'incidents mensuels - par exemple, 0 incident grave, 10 incidents modérés et 50 incidents mineurs. Le PDG abaissera la barre pour ces incidents jusqu'à ce qu'ils atteignent leur objectif de 0.

7. Consolider les gains et produire plus de changement - L'entreprise constate une amélioration significative et une réduction considérable des incidents. Chaque fois qu'un nouvel incident se produit, c'est l'occasion de créer une nouvelle procédure, d'apporter d'autres changements et de s'assurer que tout le monde respecte ces nouvelles règles. L'entreprise ne doit pas laisser les gens se reposer sur leurs lauriers.

8. Ancrer les nouvelles approches dans la culture - Une fois que l'entreprise a enfin atteint son objectif de 0 incident, elle doit poursuivre son travail et promouvoir la sécurité.

Avantages et inconvénients du modèle de changement de Kotter

Comme pour toute gestion du changement, le modèle de changement de Kotter présente des avantages mais aussi des inconvénients que tu dois connaître avant d'essayer de le mettre en œuvre au sein de ton organisation :

Les changements font naturellement partie de l'évolution ; nous ne devrions pas nécessairement les craindre ou y résister, mais plutôt essayer d'en tirer le meilleur parti. Certaines théories de gestion, comme le modèle en huit étapes de Lewin ou de Kotter, peuvent aider les organisations à effectuer des changements et à évoluer.